La desconfianza: la piedra en el engrane de los negocios

"Debemos desconfiar unos de otros. 

Es nuestra única defensa contra la traición." 

Tennessee Williams (1911-1983)

Dramaturgo estadounidense. 

En ocasiones esta parece ser la premisa sobre la cual funcionan muchos negocios, no solamente entre empresas y sus clientes finales sino en la relación que tienen las empresas entre sí (ésta última la razón de este artículo).  Por supuesto, la traición en este caso se traduce en el "robo" de clientes o colaboradores, el espionaje industrial, la percepción de que no hay una distribución equitativa de los beneficios de hacer negocios, etc.



En parte esta desconfianza tiene el fundamento en los efectos nocivos que ha tenido para muchas empresas el confiar en otras o bien en el mismo hecho de tener prácticas que tienden a aprovecharse de la otra parte y como dice el dicho "el león juzga por su condición".  Sin embargo, para las organizaciones la solución evidente parece ser amurallar los mecanismos de negocio en lugar de tamizar más eficientemente a aquellas otras organizaciones con las que podrían querer hacer negocios.  Esto lleva a dinámicas complejas para realizar las transacciones comerciales en las que cada parte llega a la mesa con cartas bajo la manga y una alta disposición a usarlas.

Ahora bien, a simple vista podríamos encojer los hombros y afirmar que así son los negocios.  Sin embargo, antes de hacerlo debemos considerar dos aspectos importantes de esa óptica.  El primero, los costos evidentes y ocultos que esto conlleva.  Un retraso intencionado en el pago para obtener un apalancamiento no negociado con un proveedor puede llevar a un retraso en entrega de mercadería, reducción de la calidad de producto o incluso finalización de relaciones comerciales.  En una transacción por US$1,000 en América Latina, apalancada (por retraso, no por negociación) por 30 días puede suponer unos $40 de beneficio mas la satisfacción de quedar bien con el jefe y sentirnos orgullosos de haberle podido torcer la muñeca a un proveedor.  Ahora bien, el mismo ejercicio de cálculo financiero se debe realizar con los efectos colaterales de dicha práctica: ¿cuánto cuesta perder un cliente por entregar tarde o con mala calidad? ¿cuánto cuesta conseguir proveedores que hagan bien un trabajo? ¿cuál es el riesgo de experimentar?

Y así como el retraso en los pagos existen otras prácticas como el incumplimiento de plazos de entrega, la reducción inadvertida de la calidad de productos o servicios, la generación no negociada de costos adicionales, todas orientadas a crear costos más altos de transacción, negocios menos eficientes y tensiones entre quienes los gestionan.  Hace algunos años la recepcionista de una fábrica que vendía a través de distribuidores me comentaba: "para mi jefe es fácil incumplir en las entregas a las tiendas porque al final quien se lleva la maltratada soy yo".

Antes de construir monumentales burocracias que entorpecen los negocios más sencillos parece más favorable el análisis de las empresas que funcionen como socios de negocios y establecer con ellos claramente las reglas del juego.  Si percibe traición a los acuerdos hágalo saber de inmediato y especialmente trate de enfocar las desventajas del rompimiento (o peor de deformación) de acuerdos en función del cliente final y de las repercuciones que pueda tener sobre el servicio.  Definitivamente suena más fácil de lo que realmente es, pero especialmente para las empresas pequeñas que atienden pequeños segmentos de mercado o nichos, la unión hace la fuerza y permite interesantes sinergias de negocio por lo que vale la pena el esfuerzo.